“刚入职就想离职”,是你么?-苏州英才网.COM
“刚入职就想离职”,是你么?
日期:2018-02-11 浏览
知乎上有人问:

入职新公司不到10天,就有离职的冲动是为什么?

题主是一名程序猿,毕业后在一家安逸的上市大公司做了差不多两年,工资偏低但是轻松从不加班,最近跳槽到一家创业型小公司,感觉好难融入这个团队,内心有股很大的压力和寂寞感,有时也特别无助,同事都很忙,业务上的疑问常常得不到解答。萌生了离职的念头,想问这样是不是有些过激了?

其实我们在职业生涯中,经常会遇到工作岗位的变换,可能是换工作,职位晋升,也有可能是调到其他部门。如果用18年的工作时间来做个统计,我们平均每人会遇到4.1次晋升、1.8次部门转换、3.5次跳槽到新公司,以及1.9次调换到新的业务单位和2.2次更换工作地点。

把所有这些变化加在一起,每个人18年的职业生涯当中,平均会有13.5次变化,差不多每年都会经历一次改变。这么频繁的经历变化,对很多人来说都会面临不适应的问题,尤其是容易让我们迈入履新的陷阱,给工作带来不必要的麻烦。

01

常见的履新陷阱有哪些呢?

第一,固守一技之长

你用某种方法在之前的岗位上获得了成功,会自然而然地把它运用到新岗位中,这会带来大量的问题。就像大家都熟悉的一句话:如果你是一个锤子,你看谁都会是一个钉子,见到谁都会想要去敲。固守一技之长是履新失败的一个重要原因。

第二,“必须行动”的思维

来到新岗位或接手新工作,必须得干点什么让它变得不一样,不然自己的价值何在!

事实并非如此。

中国有个成语叫“萧规曹随”,讲的是萧何与刘邦是一对非常有作为的搭档,他们分别将自己的位子传给了曹参和汉文帝刘恒。

曹参作为新丞相,上任后什么都不干,有人就向刘恒告状。刘恒把曹参找来质问:“作为丞相怎么能什么都不干呢?”

曹参反问道:“您觉得我的水平有萧何高吗?”

刘恒说:“还是差点。”

曹参继续问:“那陛下觉得您的水平比高祖如何?”

刘恒就说:“肯定不如高祖。”

于是曹参解释道:“既然如此,他们定下的规矩,我们只要照着执行就可以了。”

之于我们也一样,新接手工作时,不要轻易做出重大改变。

第三,设立不现实的期望

如果还没有搞清楚状况就设立目标,很可能与现实脱节,整个团队都会陷入混乱和恐慌。

第四,试图做得太多

很多人有“救世主”的心态,这件事不对,我要管一管,那件事不合理,我要改一改,设定的方向太多,结果导致公司乱成一锅粥。这就像闯进瓷器店的大象,把瓷器全都打碎了。

第五,带着正确答案履新

还没有开始真正做事就有了预设的答案,想当然地指手画脚,这是一件非常危险的事情。

第六,精力投入有误

许多人都把自己定义为解决问题的专家,所以来到新岗位,学习得最多的竟是专业技术。自己成为专业人士后,只顾埋头干活,根本不去管团队的氛围,不去管团队的关系,也不去管团队内同事的离职率。个人主义的气息太过浓烈,就忽略了团队的强大力量。

第七,忽视横向关系

一般而言,我们很重视纵向关系,我们重视领导,重视下属,但平行关系往往被忽略,部门之间、平行团队之间就可能配合不到位。

一旦不小心落入了以上陷阱,就容易陷入恶性循环:还不了解情况,就开始瞎指挥,团队成员因为排斥、抗拒,所以士气低落,进而影响业绩,业绩难看又导致大家质疑你的能力,然后你就会更加拼命地指挥,进而导致大家更讨厌你。

有没有可能将上述恶性循环变成良性循环呢?

如果你加入之后,首先注意跟团队成员保持良好的关系,详细了解各种状况,在一个关键点上发力,做出业绩,自然会得到大家的认可,之后再做事就会更加顺手。再获得下一个成功也会更加顺利,自然而然就步入了良性循环。

02

履新之初,我们需要做哪些工作呢?

第一步,做好心理建设,不打无准备之仗

首先,需要建立一个明确的分界点。比如,可以举办一个小小的仪式,把亲朋好友都请来,让大家一起见证“与旧生活说再见,与新生活说你好”的瞬间,这样可以给自己一个心理上的建设。

其次,评估自己的弱点,找到自己的问题偏好。

问题可以分为三类:技术性问题、政治性问题和文化性问题。

技术性问题包括财务风险管理、产品定位、产品或服务质量、项目管理系统等;

政治性问题包括员工士气,与客户的关系,与分销商和供应商的关系,与研发、营销、运营部门的关系等;

文化性问题包括公平、成本意识、客户关注点、持续改进、跨部门合作的问题等。

评估后你会发现自己对一些问题有明显的倾向。比如,你可能是一个非常关注技术的人,或者你可能是一个不太关注技术,只关注文化的人。通过这样的评估,你会很好地知道自己的盲点,也就有可能找到办法来弥补弱点。

还需要注意的是,一定要当心你的优势。你的优势很可能成为你在新工作中最大的阻力,所以需要时刻提醒自己,不要沉迷于优势,要关注更加全面的文化、政治和技术问题。

你需要始终保持学习的心态,重新建立新的工作网络,格外警惕“拖后腿”的人。

我刚到中央电视台工作的时候,就有人跟我说:“你在这儿干根本没希望,还是另谋高就吧。”

这就是拖后腿的人,其中可能包括的你的朋友、亲戚、家人、同事。他们会努力把你往回拉,这种惯性力量会阻止你去探索和适应新的环境,会以曾经舒适区的工作来诱惑你,使你回到原来的状态。

在警惕这些人的同时,你还需要请支持你的人给出好的建议,从他们身上获取能量和帮助。

第二步,加速学习:欲善其事,先利其器

克里斯是一位软件工程师,他加入一家新的软件公司,任务是质量改进。刚开始他就急着着手改进工作,总是指责团队成员做事方法不对,结果导致离职率上升,团队效率也开始下降。他只好拼命工作,越干越痛苦,但是团队成员却越来越讨厌他。一不小心,他就掉进了我们所说的恶性循环。

直到有一天,老板把他叫过去谈话:“我请你来,是让你改进质量的,不是让你把一切都搞砸的。你整天指责他们,你有没有想过,他们之前只用了一点点的预算,就做到了今天的样子。你知不知道他们为实现这件事付出了怎样的努力?我们的产品在市场上的优势是什么?这些你都研究过吗?”

克里斯惊呆了,他发现自己之前做的所有研究都是以自我为中心的。他用自己的优点去挑战整个团队的缺点,而从来都没有问过一个根本性的问题——这个团队是如何走到今天这一步的。

一切存在都有其合理性。一家公司能够走到今天,即使捉襟见肘,也能持续不断地生产产品,原因是什么?它为什么还能够生存下去?把这些问题都搞清楚,这本身就是一个学习的过程。

很多人到了新岗位上不知道该怎么学习,就像一个人对着消防水管喝水,水龙头打开,大量的水流入,你会忽然发现自己不知道应该从哪里入口,导致大量的水白白流走。

面对大量信息扑面而来,我们必须把学习视为一种投资。唯有经过了熟悉和学习,才能创造出更大的价值,而不是损害公司的利益。

步入新岗位时,有很多人都急于做事,这是非常错误的做法。你应该去和老板争取一段时间来了解和学习,这其实就是工作中投资的一部分。

有三类问题一定要搞清楚:关于过去的问题、关于现在的问题、关于未来的问题。

第一类问题是关于过去的问题。

例如,关于过去的业绩:

这个组织过去的业绩怎么样?
组织里的人如何看待他的业绩?
我们的目标是怎么设定的?
这些目标是不够,还是过于野心勃勃?
是否使用了内部或者外部的参考基准?
采取过哪些措施?
哪些行为是我们鼓励或者阻止的?
如果没有达到目标会发生什么?

还有关于过去的原因:

为什么会出现这样的状况?
曾经采取过哪些方式试图改变?
效果怎么样?
哪些人对于塑造这个组织非常重要?

这些都是关于过去的问题,首先要搞清楚这家公司的历史,弄明白这家公司是怎么走到今天这一步的。

第二类问题是关于现在的问题,也就是公司的现状。

例如,

目前公司的愿景和战略是什么?
公司目前的流程是什么样子的?
都有哪些人在工作?
哪些人能力强,哪些人能力弱?
每个人的态度是什么样的?
公司现在潜伏着哪些可能的危险?
哪些领域是我们能够产生突破的?

第三类问题是关于未来的问题。

在未来的一年当中,还有哪些有发展前途的机遇没有被利用?公司需要获得哪些资源才能够有效利用这些机遇?

这三类问题能够帮助你更清晰地了解公司,可以从两个角度来获取相关的信息和答案:内部和外部。

内部信息包括研发运营人员、销售、采购等,以及外向型员工和资深员工。你可以单独约谈他们,或者观察他们的工作状况,甚至在私底下和他们一起吃饭,建立感情。

还有就是从外部获取信息,包括客户、供应商、分销商和外部的分析师。对于来自外部的信息,可以使用结构化的学习方法,设计每个人的问题,然后对这些答案进行对比。不同于闲聊,一旦对问题有所设计,就说明问题针对的方向和目标都是很明确的,这时候就更有利于发现其中的矛盾所在。

第三步,根据实际情况调整策略

步入新岗位时,首先要付出时间来学习,这基本上要花费大半个月的时间,之后需要根据实际情况调整策略。

公司里往往存在两种角色——英雄和管家。具体来说,“萧规曹随”就是管家的角色,而通用电气的杰克·韦尔奇、IBM的郭士纳就属于英雄,他们来到公司之后进行了大刀阔斧的改革。究竟应该扮演管家还是英雄呢?STARS模型可以帮助我们判断。

任何一次调整变化的时候,都会有五种情景:

1. 初创启动(start-up):在初创启动时,显然你是要做英雄的,因为无家可管,你要去设定规矩,建立流程。

2. 整顿转向(turnaround):这时你会发现公司存在很大的问题,需要把它调整过来,所以整顿转向的时候,你需要先做管家,再尝试着做英雄。

3. 加速增长(accelerated growth):此阶段,你更多时候是管家的角色,同时还需要一点点英雄的角色。

4. 重新组合(realignment):这时已经需要动大手术了,那么英雄角色就会多一些。

5. 保持成功(sustaining success):目前已经很好了,你来的目的是把它管得更好,此时会偏向于管家的角色。

究竟是做管家还是做英雄,不是一成不变的,面对每一个决策,都可以使用STARS模型来判断当时的状况,进而判断自己应该扮演的角色。

无论是做英雄还是管家,一定要做好两件事:调动大家对于变化的决心,奖励成功的行为。如果能够调动大家改变的决心,促进改变就会相对容易。

同时能对预期方向的小变化加以奖励,转变的过程就会更加顺利。当然,这个奖励不仅仅是金钱上的,而且要让人感受到你对他的喜爱与感激。

第四步,主动与上司沟通

我在中央电视台主持一个节目的时候,有很多人都跑来跟我说:“你要小心咯,那个制片人可不好相处,骂起人来很凶的……”

我没有给别人事先下定义的习惯,我想如果我带着成见去与他相处,可能会更糟。想想自己“脸皮厚”,不怕骂,于是很自然地与他接触,结果他从来没有骂过我。他骂过很多人,唯独我是个例外,他最后甚至认为我是他见过心理最健康的人。

所以,有时候不要被那些别人的警告吓倒,懂得与人沟通,你会发现其实有些人也没有那么可怕。

第五步,保障早期成功

经过以上四步,你是否觉得这份工作已经做得比较扎实了?但还没有结束,接下来的动作至关重要。

俗话说“新官上任三把火”,你不需要烧三把火,找到一件事情去突破,烧一把大火就够了。这把明火要烧在什么地方呢?

首先与领导关注的方向一致,其次要符合两个要求:一是要在短期内带来良好的势头,让大家觉得这把火烧得真旺。二是抓住可以改变的机会,调动一切资源实现目标,在此过程中展示自己的领导风格,明确你支持的行为和反对的行为,树立威信。

最后要提醒的是,一定要以恰当的方式取得成功。很多人急于获得成功,使用了不道德的手段或者透支了信誉,这是非常危险的。

在电影《寒战》中,郭富城与梁家辉分别饰演了两个不同风格、不同背景的警务处副处长,处长位置空缺,两人明争暗斗。郭富城饰演的年轻副处长刚刚上任,急需树立自己的威信。他在关键时刻没有投机取巧或者落井下石,始终坚持把事情做好,最后在寻找失踪的巡逻车上实现了突破,才真正让人信服。

第六步,保持内部的一致性

保持内部的一致性,就是建立一个架构,把合适的人放在合适的位置上,让大家的劲儿朝一处使。

一致性也是杰克·韦尔奇特别强调的事。他认为,辞退员工,发奖金这种关键时期,是建立一致性最好的机会。你需要告诉大家,公司之所以辞退某个人,是因为他的行为与我们所鼓励的方向不一致,而公司奖励某个人,是因为他的行为是我们所鼓励的。

企业家、管理者一定要不断地诊断自己的组织,合理地调整人员位置,把每个人都用得恰到好处。

如果你发现大家总是在做错误的事情,还不以为然,那么组织一定有结构设计得不合理的地方,导致员工缺乏动力或被掣肘,这些地方必须动大手术。

手术该如何动?从企业的战略目标着手,审视现有的结构、流程、人员能力是否合理,如果调整战略方向,就需要根据新的方向重新搭建组织架构、流程,设计新的闭环,这是奠定未来发展的基础。这个变动会动很多人的“奶酪”,也会逼迫一部分人走出舒适区,但这一步至关重要。

第七步,打造你的高效团队

最后,你就可以打造属于自己的高效团队了。早期糟糕的人事选择会在后期一直困扰你,因此你需要找到与你同路之人。

你可以从六个维度做人事评估,分别是能力、判断力、能量(为工作注入正能量还是负能量)、专注度、关系(是否能与同事融洽相处)和信任(是否信守承诺)。从这六个维度给员工打分,然后将得分加权平均,根据得分情况对员工分类。

1. 保持位置:这个人在当前岗位表现得很好。
2. 保持并且发展:这个人可以胜任,但是需要学习。
3. 调换岗位:这个人有能力,但目前的岗位不适合他。
4. 替换(低优先级):这个人需要被替换,但如果没有招到合适的人,可以暂缓。
5. 替换(高优先级):这个人应尽快被替换。
6. 留待观察:这个人情况不明朗,还需要再观察一段时间。
接下来,你就可以根据分类情况推动变革,实现人员转换了,在推动变革的时可以使用两种力量——推和拉。

推的力量包括目标激励,比如设立明确的KPI指标,用奖金激励大家完成目标。

拉就是用愿景和文化打造出一支健康的团队。在愿景和文化的激励下,员工会自愿地去做一些事情。这就是为什么大家觉得跟着杰克·韦尔奇、郭士纳这样的人干活会充满动力,因为他们有着很强的拉动作用。

优秀的公司并非所有人一同前行,同道者留下,阻碍者离开,好的公司像一个球队,而非一个家,球队的任何一员,目标都应该是赢球。

第八步,建立同盟和自我管理

你需要知道哪些人会帮助你,然后联络自己的同盟军,积极地获取支持。

履新最初的90天,相当于飞机起飞时低于1万英尺的航程,是飞行最关键也最危险的时候。你在带领一个团队起飞的这前90天中,必须对自己严格要求,建立你的支持体系。

这个支持体系不仅来自家人、员工、同事,更重要的是来自你的领导。这些人如果能够与你有充分的沟通,给你足够的支持,不断地鼓励你往前走,你就会很容易克服这一段时间的巨大压力。

完成以上的工作之后,你的主要努力就应该放在帮助团队的所有成员走上转变之路,让他们认识到,工作本身就是练习,不断拥抱变化才能走得更远。

当他们适应了新领导和新变化,团队才算基本稳定。

结语

当今社会,信息和互联网冲击巨大,不仅岗位变换的情况越来越多,连行业都会发生翻天覆地的变化。固守只能被淘汰,变革才能创造未来。

苏州人才网

上述方法值得每一个人学习,让大家在新的岗位、新的城市,甚至新的行业,镇定自若,拥抱变化。